Stephen Covey povesteşte despre un instructor care ţinea un discurs despre timp.

La un moment dat, instructorul a spus: „Bine,e timpul să facem un test“. A băgat mâna sub masă şi a scos un borcan mare. L-a pus pe masă şi l-a aşezat lângă o farfurie pe care erau nişte pietroaie de mărimea unui pumn.
„Câte pietroaie credeţi că putem pune în borcan?“ a întrebat.
După ce ne-am dat cu părerea, a spus: „Bine, să aflăm“.
A pus un pietroi în borcan, după aceea unul şi încă unul. Nu îmi amintesc câte au încăput, dar borcanul se umpluse.
Apoi a întrebat: „Borcanul e plin?“
Toată lumea a răspuns afirmativ.
Acesta a oftat. A bagat mâna sub masă şi a scos o găleată cu pietricele.
A turnat din ea peste pietroaie, a scuturat borcanul şi acestea au intrat în spaţiile mari dintre ele. Apoi a surâs poznaş şi a întrebat: „Acum este plin borcanul?“
Ne prinsesem deja. „Probabil că, nu“.
„Bine“ a replicat. De sub masă a scos o găleată cu nisip. A turnat din ea în borcan, iar nisipul umplea spaţiile dintre pietroaie şi pietriş. S-a mai uitat o dată la noi şi ne-a întrebat: „E plin borcanul?“
„Nu,“ am răspuns cu tărie, într-un glas.
A spus: „Bine!“ şi a turnat apă în borcan. Cred că a intrat cam un sfert de litru. Apoi a spus: „Ei, bine, ce am vrut să demonstrez?“
Cineva a spus: „Există şi momente moarte şi dacă te străduieşti, poţi să faci mai multe în această viaţă!“
„Nu“, a răspuns el. „Ideea e: dacă nu aţi fi băgat pietrele mari mai întâi, aţi mai fi putut să le introduceţi după aceea?“

Această poveste este bine cunoscută, dar merită repetată. Serveşte drept un bun prilej pentru a reaminti că pietroaiele, cele mai importante sarcini ale leadershipului, trebuie să fie introduse primele, altfel spaţiul disponibil se va aglomera cu sarcinile mai puţin productive. Cu alte cuvinte, timpul liderului trebuie să fie dedicat sarcinilor care adaugă valoare maximă liderului.

Pietricelele, pietrişul şi nisipul au importanţa lor, dar sunt foarte atrăgătoare şi le pot da atât de mult de furcă liderilor, încât nu vor mai avea timpul necesar definirii sarcinilor leadershipului, precum detectarea semnalelor slabe, management prin stabilirea relaţiilor şi coaching. Acesta este unul dintre motivele pentru care mulţi dintre managerii capabili nu înregistrează performanţe atunci când sunt promovaţi în poziţii de leadership. Deţin competenţele tehnice necesare ajungerii în astfel de poziţii, dar se împotmolesc în ceea ce Covey numeşte „greul lucrurilor uşoare“ şi se străduiesc să capete perspectiva mai cuprinzătoare a unui lider.

Petrecerea majorităţii timpului pentru efectuarea unor sarcini importante care ţin de leadearship este greu de atins. Acest lucru este vital. Ne tot repetăm că trebuie să ne facem timp pentru gândirea pe termen lung, dar nu reuşim niciodată.
Tot aşa cum ştim că trebuie să facem sport pentru a ne menţine în formă, că trebuie să consumăm mai puţine calorii pentru a slăbi şi să folosim aţa dentară în fiecare zi pentru a ne curăţa dinţii. Se pare că există o inadvertenţă între cunoaştere şi acţiune când trebuie să ne stabilim priorităţile din viaţa noastră profesională. Toţi ştim că trebuie să ne concentrăm asupra sarcinilor prioritare, dar de câte ori nu aţi simţit că ziua s-a terminat, irosită într-un păienjeniş de „chestii“ urgente?

Se ştie de mult timp faptul că modul în care liderii îşi utilizează şi îşi alocă timpul are o importanţă crucială. Dar, obţinerea echilibrul între „a face lucrurile aşa cum trebuie“ şi „a face lucrurile care trebuie“ se dovedeşte a fi o sarcină dificilă, cu precădere pentru indivizii orientaţi spre detalii.

Suntem victimele unei legi – care se numeşte legea 80:20. Oricare ar fi aria de acţiune umană la care ne oprim, se pare că 80% dintre eforturi produc 20% dintre beneficii. Sau, cu alte cuvinte, 20% dintre eforturi produc 80% dintre beneficii.

Avem tendinţa de a face lucrurile la care suntem buni sau care ne sunt familiare. Le îngăduim altora să îşi introducă pietroaiele în borcanele noastre. Trebuie să căpătăm controlul asupra propriilor priorităţi. În cazul în care nu vom scăpa de sarcinile nesemnificative sau nu le vom delega, vor ajunge, treptat, pietricică cu pietricică, să ne domine ziua de lucru.

O consiliam pe directoarea de calitate a unui important spital universitar şi devenea din ce în ce mai limpede că raportul 80:20 care o caracteriza urma să fie extrem de greu de identificat. Avea o activitate epuizantă, fiind în mod constant silită să îşi aloce timpul solicitărilor care o invadau atât din partea personalului spitalului, cât şi din partea pacienţilor şi a rudelor acestora.

Slujba sa nu era epuizantă numai din punct de vedere fizic şi mental, dar adesea presupunea şi un efort emoţional semnificativ. Fiecare zi de muncă începea cu două ore mai devreme decât cea a subordonaţilor direcţi şi se termina târziu după miezul nopţii. Întâlnirile se desfăşurau una după alta, neacordându-se suficient timp implementării acţiunilor asupra cărora se căzuse de acord. Rezultatul obişnuit al fiecărei întâlniri era stabilirea alteia. Un director adjunct fusese numit pentru a mai prelua din sarcini, dar nu se găsea timp pentru instruirea acestuia, nici măcar pentru a purta o discuţie cu el. Întreaga zi se consuma pe solicitările venite din partea altora.

Punctul de plecare în spargerea acestui cerc vicios a fost detaşarea de activităţile fiecărei zile şi concentrarea asupra obiectivelor directoarei. Acestea se încadrau în trei zone principale de livrare a serviciilor. Clasificarea activităţilor executate zilnic din punctul de vedere al acestor categorii s-a dovedit o sarcină relativ uşoară. Tot ceea ce nu intra în nici una dintre aceste categorii era analizat din punctul de vedere al valorii pe care o aducea organizaţiei ca întreg. Dacă nu prezenta o astfel de valoare, era abandonat.

Ca rezultat al acestui exerciţiu, a descoperit că sub 15% din ziua sa de muncă era alocat activităţilor care serveau propriilor priorităţi – 85% la sută se consuma pe urgenţele altora.

Pentru a transforma această nouă înţelegere în acţiune a fost nevoie de perseverenţă şi multe resurse. Preluarea controlului proactiv asupra modului în care directoarea îşi petrecea timpul a reprezentat principala provocare. S-a realizat un lucru foarte important, organizarea unor sesiuni speciale pentru a colabora cu adjunctul său, în vederea instruirii şi delegării către acesta a unei serii de sarcini extrem de importante. Activităţile esenţiale care consumau mult timp trebuiau revizuite pentru a se identifica modul în care puteau fi eficientizate. De exemplu, redactarea răspunsurilor la reclamaţii era un proces cronofag care trecuse prin multe revizuiri plictisitoare.

A face un pas înainte şi a schimba ceva care să vizeze procesul în sine se dovedea dificil, deoarece ar fi consumat şi mai mult timp din cel necesar realizării sarcinilor prezente. Cu toate acestea, prin reorganizarea procesului de abordare a reclamaţiilor, directoarea a reuşit, de-a lungul lunilor care au urmat, să îşi elibereze intervale semnificative de timp: o investiţie din prezent a dat rezultate în viitor.

Aşa cum reiese din această istorioară, există trei opţiuni.
Putem scăpa de sarcinile care nu sunt esenţiale, le putem delega sau ne putem lăsa copleşiţi. În cazul în care nu alegeţi prima sau a doua opţiune, a treia vă va alege ea pe voi.

Adaptare după:
ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days