Part 2

Part 3

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

„Ce înseamnă toate astea?“ a întrebat turistul. Numele zeităţii era Maximon, cunoscut şi sub numele de Iuda Iscarioteanul.

Motivul pentru care Maximon devenise zeu era explicabil şi extrem de logic. Indienii îl venerau pe Maximon/Iuda deoarece era unicul personaj din scripturile catolice (religia care îi eliminase pe zeii antecesorilor) care scosese la iveală tot ce era mai bun în Iisus. Alcoolul simboliza cina cea de taină, iar banii, cei treizeci de arginţi pe care Iuda îi primise pentru a-l vinde pe Hristos.

Populaţia Guatemalei este predominant romano-catolică. Este vorba despre un tip special de convertire. Localnicii îl venerează pe Iuda pentru că l-a vândut pe Hristos. Oficial, s-au convertit, dar în străfundurile fiinţei, au rămas Păgâni. Noile credinţe s-au aşternut peste religia şi obiceiurile lor tradiţionale.

Acelaşi lucru se petrece şi în companii. Oficial, indivizii se convertesc la strategii şi programe noi, dar în acelaşi timp sunt menţinute şi cele vechi. Un program de retehnologizare a unui spital avea scopul de a reduce cu 40% timpul alocat procedurilor de preluare a pacienţilor . S-a descoperit la un anumit interval după implementare că un alt program mai vechi care îşi propunea o reducere mai modestă, de doar 2% era încă funcţional.

Asemenea legilor şi religiilor, programele învechite de schimbare arareori dispar întru totul. Singurul semnal vizibil al prezenţei lor este impactul pe care îl au asupra iniţiativelor noi, încetinindu-le. Economistul John Maynard Keynes afirma: „dificultatea majoră nu constă în a convinge oamenii să accepte ideile noi, ci să renunţe la cele vechi”.

Este vital să îţi urmăreşti scopul. Dar este la fel de important să deţii înţelepciunea de a-ţi da seama când să te opreşti.

Recursul pe care Microsoft l-a formulat la Curtea Supremă împotriva unei sentinţe potrivit căreia abuzase de monopol reprezintă un exemplu al abilităţii de a pune punct.

Microsoft era implicată în procese pe termen lung. Urma să irosească mare parte din timpul care trebuia alocat managementului pentru a-şi apăra poziţia şi o grămadă de bani cu avocaţii.

“Regula primordială a Microsoft“, declama revista Economist, „este să nu renunţi niciodată“. Adulatorii lui Bill Gates îl vedeau ca pe un Robert de Bruce de generaţie nouă, luptând pentru libertatea de a-şi conduce compania cum dorea. Alţii sugerau că era timpul ca Microsoft să cedeze atacurilor în justiţie, să negocieze o înţelegere rezonabilă asupra amenzii şi să îşi reconcentreze atenţia asupra afacerilor.

Senatul SUA planificase audieri asupra Windows XP, presa devenea din ce în ce mai ostilă – San Jose Mercury, de exemplu, lansase o campanie botezată „Eliberarea de sub jugul Microsoft“. Linux, sistemul de operare open-source, gratuit, pe care chiar Microsoft îl privea ca pe un adversar redutabil al Windows, aştepta să îi ia locul.

Ziarul Economist recomanda Microsoft să amâne lansarea Windows XP până în momentul în care legalitatea noului software avea să fie stabilită de tribunal. „Astfel, compania ar fi demonstrat lumii că nu ţinea întotdeauna cu tot dinadinsul să forţeze lucrurile şi să îşi reconstruiască încrederea de care nu se mai bucura”. Din nefericire, dat fiind ADN-ul Microsoft, o asemenea mişcare părea un basm.

Tenacitatea este indispensabilă în lumea industriei de software, În politică este o reţetă pentru a ajunge la dezastru.“

Bill Gates era cel care trebuia să decidă dacă să cedeze. A fost o decizie mult mai grea decât lăsa să se creadă Economist. Trebuia să ia în calcul atât costurile pentru a continua (cheltuieli judecătoreşti, timpul răpit managementului de vârf şi deteriorarea reputaţiei companiei), cât şi costurile pentru a renunţa.

Pe lângă valoarea pagubelor stabilită de tribunal, costurile „intangibile“ pe care le presupunea renunţarea
puteau fi considerabile („nu renunţăm niciodată“ chiar era o componentă a culturii companiei). E nevoie de curaj pentru a renunţa, deoarece susţinătorii tăi îl pot interpreta ca pe un gest de laşitate.

Asemenea erorilor care se compensează în jocul de golf, scopurile şi procesele depăşite trebuie convocate în mintea conştientă a organizaţiei pentru a li se testa validitatea, iar dacă nu mai sunt valide, trebuie înmormântate pe vecie.

În lipsa unei curăţenii periodice, mecanismele operaţionale, convingerile şi obiceiurile se aştern unele peste altele şi creează culturi complexe, stratificate, care devin, treptat, din ce în ce mai greu de coordonat. Ordonarea acestui haos cultural poate elibera resurse care vor fi utilizate cu mai mult succes altundeva, conferind organizaţiei mai multă adaptabilitate.

Necesitatea de a ieşi din programe şi de a intra în ele, subliniază importanţa costurilor de ieşire. Conceptul de „obstacole în calea intrării“ este cunoscut de toată lumea. Dar există şi „obstacole în calea ieşirii“; pe care trebuie să le minimizaţi dinainte. Pe lângă costurile pe care cultura Microsoft le-ar putea avea de suportat în cazul în care abandonează lupta în justiţie, există o serie de costuri de ieşire care sunt mult mai uşor de evaluat.

Un mare producător de autoturisme iniţiase un program de reducere a costurilor de tip „6Sigma“, în valoare de 6 milioane de dolari, dar a descoperit un program superior care costa 3 milioane.

În ciuda acestei oportunităţi, compania nu a renunţat la programul original, deoarece ar fi fost nevoită să plătească o penalizare de 1,5 milioane de dolari pentru întreruperea contractului.

Nu semnaţi astfel de clauze. Uitaţi-vă unde urmează să săriţi. Acţionaţi asemenea unui tâlhar, şi asiguraţi-vă calea de ieşire înainte de a intra.

Adaptare după:
ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days

Bruce a jurat credinţă regelui Edward I al Angliei, după ce acesta din urmă a refuzat să recunoscă un alt rege al Scoţiei.

După înfrângerea patriotului scoţian William Wallace (interpretat de Mel Gibson în filmul Inimă neînfricată) la Falkirk în 1299, Edward I l-a numit pe Bruce unul dintre cei patru regenţi care să conducă Scoţia. Bruce a fost unul dintre cei pe care Edward i-a consultat atunci când a declarat Scoţia „provincie“ a Angliei, în 1305.

Dar, Bruce nu era un nobil local servil, aşa cum credea Edward. Se consideră că, în timpul revoltelor împotriva dominaţiei engleze, dintre anii 1295-1304, a fost unul dintre principalii susţinători ai lui Wallace. Însă, este sigură implicarea sa în asasinarea, pe 10 februarie 1306, într-o biserică din Dumfries, a lui John Comyn „Cel Roşu“, unul dintre pretendenţii la tronul Scoţiei,.

Bruce a proclamat imediat dreptul său la tron şi, pe 27 martie 1306, a fost încoronat drept Regele Robert I. Iar încoronarea nu a fost lipsită de evenimente.

Garnizoanele engleze deţineau o mare parte dintre castelele importante din Scoţia. Edward îl considera trădător pe acest fost pion al său, motiv pentru care a demarat o campanie prin care să-l distrugă. În 1306, Robert I a fost învins în două bătălii. Soţia sa şi mulţi dintre susţinătorii săi au fost întemniţaţi, trei dintre fraţii săi executaţi, iar Robert însuşi a devenit un fugar; averile i-au fost confiscate, iar el şi adepţii săi au fost excomunicaţi.

În timp ce se afla în exil pe o insulă îndepărtată din vestul coastei scoţiene, Bruce – înfrânt, sărac lipit pământului, îndoliat după pierderea celor trei fraţi şi neliniştit din pricina soţiei şi a prietenilor săi – s-a simţit inspirat de activitatea unui păianjen.

Legenda spune că, pe când se ascundea într-o peşteră a fost vrăjit de munca acestei vieţuitoare care îşi ţesea pânza. Privindu-l, a observat cum de fiecare dată când păianjenul reuşea să îşi desăvârşească munca, o rafală neaşteptată de vânt îi zădărnicea eforturile. Fără să se lase descurajat, păianjenul începea să o repare. De nenumărate ori se rupseseră firele delicate, şi de nenumărate ori păianjenul le lipea la loc, până în momentul în care pânza a fost terminată.

Văzând hotărârea acestei creaturi de a persevera în ciuda circumstanţelor potrivnice, Bruce s-a hotărât să nu
se dea bătut. După întoarcerea sa în Ayrshire în februarie 1307, Bruce a atras noi adepţi de partea cauzei sale şi şi-a reconstruit încet forţele.

De-a lungul a doi ani, forţele lui Bruce au capturat Galloway, Douglasdale, pădurea Selkirk şi cea mai mare parte a Frontierelor răsăritene.

În 1313, Robert însuşi l-a învins pe John Comyn, conte de Buchan (văr al lui John „Cel Roşu“) şi a smuls Perth din mâinile unei garnizoane britanice. Susţinătorii săi au capturat Edinburgh la începutul anului 1314. Pe 12 iunie au înfrânt, în bătălia decisivă de la Bannockburn, armata britanică trimisă să apere garnizoana Stirling.

Ostilităţile au continuat, iar Robert a invadat Anglia de două ori, până la semnarea unui armistiţiu cu Edward în 1323.

În cele din urmă, în 1328, s-a semnat un tratat care recunoştea independenţa Scoţiei şi dreptul lui Bruce de a ocupa tronul. Pânza era ţesută.

O neaşteptată adnotare a acestei povestiri este aceea că, în 1603, un urmaş al lui Bruce a fost încoronat drept Iacob I al Angliei. Pe când urmărea eforturile păianjenului, Robert de Bruce nu visa că, nerenunţarea sa la acţiune şi la urmărirea scopurilor, va conduce la formarea Regatului Unit sub un rege scoţian.

Liderul capabil să îşi urmărească înverşunat ţelurile deţine câteva caracteristici distinctive. Pe lângă răbdare şi tenacitate, liderii trebuie să îşi cultive o serie de alte calităţi care este posibil să nu fie înnăscute: un obraz destul de gros încât să suporte atacurile la persoană fără să se descurajeze, dar destul de sensibil pentru a detecta semnalele slabe, agilitatea mentală de a descoperi trasee alternative în cazul apariţiei unui obstacol care pare de netrecut şi rezistenţa necesară pentru a nu-şi pierde respectul de sine după eşecurile suferite.

Walt Disney a fost concediat de la prima sa slujbă, deoarece era considerat „lipsit de imaginaţie“; Michael Jordan nu a fost admis în echipa de baschet a liceului său; Richard Branson a fost exmatriculat din şcoală; Beatles au fost refuzaţi de Decca, prima companie de producţie pe care au contactat-o.

Asemenea eşecuri pot deveni însă valoroase. Oamenii îşi aduc aminte de ele şi le percep ca pe dovezi de tărie a caracterului şi ale determinării de a învinge, în ciuda şanselor potrivnice.

La un nivel mai prozaic, abilităţile de vânzare utile pentru a întipări viziunile şi scopurile în muşchii echipei voastre sunt ilustrate de calităţile necesare pentru a da „primul telefon de abordare“. Întotdeauna, este vorba despre o modalitate frustrantă pentru soliditatea imaginii de sine, deoarece. Indiferent cât de atent vă construiţi lista de obiective de atins, majoritatea celor pe care îi sunaţi vor considera că nu au nevoie de ceea ce vindeţi sau nu vor avea dispoziţia necesară să se lase convinşi. Unii vor fi atât de prinşi într-o altă activitate, încât telefonul vostru îi va deranja foarte mult. Cu toate acestea, ca „sistem“, acest tip de abordare, a primului telefon, poate fi extrem de eficient. Unora chiar le place la nebunie, deoarece au învăţat să perceapă fiecare refuz drept o părticică a preţului pe care trebuie să îl plătească pentru procentajul scăzut de apeluri productive şi ca pe o contribuţie la înţelegerea pe care încep să o aibă asupra pieţei.

Adaptare după:
ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)

Recomanda unui prieten

cforms contact form by delicious:days