La începutul lunii iunie 1942, avioanele de recunoaştere ale SUA au identificat o uriaşă flotă japoneză de 185 de nave, inclusiv nouă nave de război şi patru portavioane, care se îndrepta spre insulele Midway din centrul Pacificului. Aflată sub comanda Amiralului Yamamoto Isoroku, comandant şef al flotei japoneze şi creierul din spatele atacului de la Pearl Harbour, misiunea acelei armade părea a fi aceea de a transforma insulele în rampă de lansare a invaziei din Hawaii.
În dimineaţa de 4 iunie, avioanele de pe portavioanele japoneze au lansat un atac asupra pistelor de pe Midway, iar avioanele americane aflate pe Midway şi trei portavioane americane din Flota Pacificului, sub comanda Amiralului Chester W. Nimitz, au atacat flota japoneză. Atacul japonez a provocat daune bazelor de pe insulă, dar nu a reuşit să împiedice avioanele americane să alimenteze şi să se alăture din nou luptei. Bombardierele americane erau mult mai incisive. Într-un atac ce a durat cinci minute, au distrus trei portavioane inamice. Pe al patrulea l-au scufundat după câteva ore.
Victoria americană de la Midway a fost punctul de turnură din războiul care se desfăşura în Pacific. A fost o victorie nesperată, deoarece dispunând de doar zece nave (trei portavioane şi patru crucişătoare mari) şi avioanele de pe Midway, americanii au distrus toate cele patru portavioane ale lui Yamamoto, două crucişătoare şi trei distrugătoare, pierzând doar portavionul Yorktown şi un distrugător. A fost o confruntare
navală neobişnuită, deoarece în timpul acelei lupte de două zile, cele două flote nu s-au apropiat niciodată suficient de mult încât să schimbe foc direct, cu atât mai puţin să se vadă.
Radioul a jucat de asemenea un rol interesant în acea bătălie. Avantajul atacului-surpriză, în privinţa căruia Yamamoto se aştepta pe bună dreptate să fie crucial, înşelându-se însă că va fi de partea sa, a ajuns de partea americanilor. Nimitz, un ascultător înrăit al „semnalelor slabe“, monitoriza mesajele emise de japonezi prin radio şi, în consecinţă, ştia dinainte că urma un atac şi avea posibilitatea să se pregătească pentru
luptă.
Mai mult, chiar pe parcursul întregii bătălii, radioul a fost utilizat în mod mai inteligent de americani decât de japonezi. Distanţa dintre comandanţi şi forţele aeriene pe care le dirijau îngreuna orchestrarea directă a unui atac. Tradiţia militară japoneză, care presupunea atotputernicia comandantului, îl obliga pe Yamamoto să încerce să procedeze astfel, dar din cauza ritmului în care se desfăşoară o astfel de bătălie ordinele sale pur şi simplu nu făceau altceva decât să semene derută în rândul piloţilor săi. Nimitz şi contra-amiralul Raymond S. Spruance, comandantul flotei americane de portavioane, nu au încercat câtuşi de puţin să dirijeze în mod direct bătălia, ci au stabilit reguli simple de comunicare: menţineţi toate canalele radio deschise; ascultaţi, dar nu rostiţi nici un cuvânt decât dacă sunteţi atacaţi de bombardierele inamice sau dacă sunteţi în poziţia de a ataca o navă duşmană.
Aceste reguli au fost decisive, deoarece au generat o dinamică puternică, prin care s-a putut stabili o organizare individuală între avioanele americane, care le-a permis să se replieze rapid în zone vitale ale spaţiului aerian.
Deşi erau depăşiţi numeric, piloţii americani se puteau manifesta sub forma unei forţe copleşitoare acolo unde era cu adevărat nevoie de ei.
Într-un anume fel, bătălia de la Midway a fost câştigată înainte de a începe; nu prin alinierea unor forţe superioare sau prin spiritul strălucit al unui conducător, ci prin sensibilitate faţă de semnalele slabe, recunoaşterea de către comandant a limitărilor cu care se confruntă ordinele, dat fiind ritmul ameţitor al desfăşurării luptei, grija cu care Nimitz şi-a ales subordonaţii şi libertatea pe care le-a acordat-o de a-şi folosi intuiţia.
Leadershipul nu se referă câtuşi de puţin la indivizi, ci la relaţia dintre lideri şi cei din subordinea lor. Liderii care pot detecta semnalele slabe, care pot identifica ameninţările şi oportunităţile pe care aceste semnale le anunţă şi care au agilitatea mentală de a concepe răspunsuri adecvate faţă de ele vor fi neputincioşi în cazul în care organizaţiile lor sunt lipsite de flexibilitatea de a-şi redirecţiona energiile şi de a-şi realoca resursele cu rapiditate. La urma urmelor, nu ceea ce face liderul contează, ci modul în care vor proceda subordonaţii lui, viteza de reacţie a acestora şi uşurinţa cu care apelează la resursele de care au nevoie pentru a obţine rezultatele dorite.
Adaptare după:
ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)