În timpul Războiului din Golf şi al acţiunilor NATO care au urmat în Balcani, s-a evidenţiat acurateţea proiectilelor ghidate de înaltă precizie. În vremurile în care se foloseau puştile tradiţionale, trăgătorii se pregăteau, ocheau şi apoi trăgeau.
În vremurile proiectilelor ghidate, se ocheşte abia după lansare. Este un sistem superior. Oferă posibilitatea celor care îl controlează să atace anumite ţinte înainte de a şti unde se vor afla în momentul interceptării. Rachetele „inteligente“ îşi urmăresc ţintele în cazul în care traiectoria acestora se modifică şi se adapteze modificărilor misiunilor pe care le au de îndeplinit.
Armele tradiţionale erau utile atunci când ţintele erau statice.Atunci când ţintele au răspuns acuratăţii armelor prin sporirea mobilităţii, armele au răspuns înlocuind procedura de ochire cu ghidarea şi rectificarea traiectoriei. Concurenţa constantă între organizaţiile din domeniul afacerilor este, de asemenea, un proces de evoluţie.
Directorul de IT al unei companii producătoare de bunuri de larg consum la o întâlnire recentă a echipei sale, afirma:
“Iată problema. Departamentele doresc un software personalizat care să le ofere informaţii pentru o gamă largă de utilizatori: producţie, achiziţii, serviciul cu clienţii, HR, management financiar şi superior. Şi îl doresc în 18 luni.. Putem crea şi livra un astfel de proiect într-un interval scurt de timp. Dar, în 18 luni, tehnologia pe care o folosim pentru dezvoltarea acestei aplicaţii va fi deja învechită. După 18 luni, şi piaţa va fi evoluat, iar nevoile utilizatorilor se schimbă, iar proiectul, va fi deja depăşit. Apoi a adăugat:Mare parte dintre metodele de design şi din competenţa tehnică pe care o avem în departamentul nostru este de prisos. Trebuie să modificăm mereu procedurile operaţionale, să achiziţionăm pachete nesofisticate de pe piaţă, să le folosim vreo doi ani şi apoi să le aruncăm; atunci apare noul val de inovaţie. Departamentul de IT nu mai este un grup de tehnicieni – manageriem acum sisteme de afaceri, cumpărând şi renunţând la tehnologie pe măsură ce ne orientăm în funcţie de noul val.”
Viziunea acestui director de IT referitoare la echipa sa este un exemplu al modului în care companiile trebuie să acţioneze pentru a se menţine competitive. Mulţi întreprinzători vorbesc despre necesitatea strategiei pregătiţi-trageţi-ochiţi pentru construirea unei companii în continuă creştere. Dar în climatul de afaceri contemporan, nu numai întreprinzătorii au nevoie de aceste abilităţi. Tehnologia avansează într-un ritm atât de rapid, încât specificaţiile propuse pentru un nou produs sunt aproape depăşite înainte de finalizarea proiectului.
Indiferent de dimensiunea sau de longevitatea organizaţiei, fiţi pregătiţi. Nu ignoraţi semnalele slabe. Folosiţi pe parcurs rectificările pentru a îmbunătăţi din mers modul în care acţionaţi.
Pregătiţi-trageţi-ochiţi este încercarea de a-i prezenta ceva clientului cât mai repede posibil, de a obţine un feedback, de a face modificările şi de a te întoarce la client, ori de câte ori este nevoie. David Guo, director executiv al Display Research Laboratories şi consacrat „întreprinzător în serie“, explică: „Strategia noastră se modifică la fiecare cinci minute. Viziunea şi scopurile noastre nu s-au schimbat, dar strategia se schimbă ori de câte ori apar informaţii noi“.
Se pare că multe companii se încadrează într-una dintre categoriile următoare: „Ochiţi-ochiţi-ochiţi“ sau „Trageţi-trageţi-trageţi“.
În companiile care adoptă o abordare de tip ochiţi-ochiţi-ochiţi, planurile sunt perfect concepute şi generate. Dar consiliul sau echipa de management nu ajunge niciodată să le implementeze. Elaborarea unui plan consumă atât de mult timp, încât, atunci când este finalizat, este depăşit şi trebuie reactualizat…iar… şi iar…
În companiile care adoptă o abordare de tip trageţi-trageţi-trageţi, managementul are tot timpul un comportament agitat, acţionând cel mai adesea în lipsa unei viziuni sau a unui plan strategic pe termen lung. Aceste organizaţii se preocupă prea mult de realizarea planurilor, iar membrii lor suferă de supraîncărcare cronică din pricina numărului mare de iniţiative.
Există şi a treia categorie de companii, care se pricep şi la planificare şi la implementarea acţiunii. Dar cele două activităţi nu sunt corelate. Acestea dispun de planificare strategică anuală şi de bugete revizuite ciclic. Odată ce planul a fost elaborat, este uitat pe un raft şi redescoperit în următorul ciclu anual. Limbajul folosit este ambiguu. Orice fel de progres înregistrat va fi considerat satisfăcător pentru anul care a trecut. Între timp, managementul se zbate de colo-colo, ocupându-se de chestiunile pe termen scurt, care nu se raportează la viziune sau strategie.
Pregătiţi
În ultima vreme, strategii militari au discutat foarte mult despre necesitatea existenţei forţelor „de reacţie rapidă“ sau „de desfăşurare rapidă“, capabile să anihileze conflictele cu potenţial catastrofal care se desfăşoară în orice colţ al lumii. Reacţiile rapide sunt vitale şi în lumea afacerilor, iar starea de „pregătire“ este o condiţie esenţială. Desigur, trebuie să conturaţi cu precizie scopul general. Dar şi evenimentele şi
semnalele faţă de care trebuie să reacţionaţi cu rapiditate. Scopurile bine conturate şi o înţelegere profundă a semnificaţiei evenimentelor şi „semnalelor slabe“ vor fi inutile în condiţiile în care nu sunteţi pregătiţi.
Putem asigura starea de pregătire a organizaţiilor pe două planuri: mai întâi, prin stabilirea proceselor care furnizează dovezi privind necesitatea de acţiona, şi, în al doilea rând, prin exprimarea clară a sensului pe care îl are pregătirea în fiecare dintre dimensiunile leadershipului.
Adaptare după:
ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)